Ein Artikel von Harald Heine
"Die Axt im Haus erspart den Zimmermann." - diese Do-It-Yourself-These findet auch beim Thema Unternehmensberatung zunehmend Anklang. Eine Studie der European Business School geht davon aus, das rund 2/3 der Dax-30 Unternehmen heute über Inhouse-Consulting-Einheiten (IHC) verfügen, also eine eigene Unternehmensberatung im Haus haben. Die Mehrzahl davon wurde seit 2000 als eigenständige Einheiten gegründet, etwa 100 - 150 IHC-Einheiten mit ca. 2000 - 2600 firmeneigenen Unternehmensberatern gibt es demnach in Deutschland.
"Selbstberatung" ist jedoch nicht nur ein Modell für die Dax-Größen, sondern kann auch ein sinnvolles Instrument für mittelständische Unternehmen sein, die z.B. einen erheblichen Teil der deutschen Papier- und Verpackungsindustrie repräsentieren.
Die Gründe hierfür liegen auf der Hand:
- IHC-Einheiten bieten die Chance, außerhalb von Sachzwängen und Hierarchien nach Lösungen zu suchen.
- IHC ist kostengünstiger als externe Berater.
- IHC-Mitarbeiter sind Teil des Unternehmens und verfügen über ein besseres Gespür für die Unternehmenskultur.
- IHCs sind "dichter dran" an den jeweiligen Entscheidungsträgern.
- IHC-Einheiten dienen in idealer Weise der anspruchsvollen Ausbildung von Führungsnachwuchs.
Beratungsleistungen sind immer dann gefordert, wenn keine ausreichenden Ressourcen zur Problemlösung zur Verfügung stehen und ein unverbauter Blick auf Probleme gefunden werden muss. Dies ist das klassische Betätigungsfeld von Unternehmensberatungen. Es müssen jedoch nicht zwingend externe Berater eingeschaltet werden. Ein kleines Team für solche Problemlagen geeigneter eigener Mitarbeiter kann als "schnelle Eingreiftruppe" tätig werden. Der Vorteil: Sie müssen sich nicht mehr darüber informieren, um welches Unternehmen und welche Probleme es sich handelt und ob mögliche Problemlösungsansätze mit fundamentalen Prinzipien der Unternehmenskultur kollidieren. Das spart Zeit und Geld.
Wichtig ist, dass die "Task Force" nicht durch operative Aufgaben belastet ist und genügend Freiraum außerhalb der Hierarchie hat. Inhouse-Consultants haben nur dann die Chance gleiche Leistung wie externe Berater zu erbringen, wenn sie ohne Angst vor Konsequenzen auch unkonventionelle oder gar unbequeme Lösungen vorschlagen dürfen. Wenn möglich sollte die Consulting-Einheit deshalb als eigenständige Gesellschaft ausgegründet oder unmittelbar der Geschäftsleitung zugeordnet werden.
Doch wen holt man sich in solch ein Team? Bestimmt niemanden, der schon jahrelang im Unternehmen eine Linienfunktion wahrnimmt. Er verfügt zwar über Betriebserfahrung, aber nicht mehr über einen ungetrübten Blick und würde eventuell Teil des Problems, welches er selbst zu lösen hätte. Vielmehr sollte hier genau jene Person angeworben werden, die sich auch renommierte Unternehmensberatungen an Bord holen: "High Potentials", die weniger an einer klassischen Traineelaufbahn als an der intellektuellen Herausforderung durch immer neue Aufgabenstellungen interessiert sind. Die Sonderfunktion als Berater im eigenen Unternehmen gibt ihnen diese Herausforderung.
Für diese Aufgabe, die Kreativität, Intellekt, Methodik und Selbstdisziplin erfordert, ist jedoch nicht jeder geeignet. Diese Auswahl und evtl. sogar die Zusammenstellung eines Inhouse-Consulting-Teams sollte deshalb einem - in diesem Fall externen - Personalberater überlassen werden.
Nach etwa 3 Jahren Einsatz im Inhouse-Consulting-Bereich prüfen Unternehmen und Mitarbeiter des IHCs, ob eine weitergehende Führungsaufgabe im Unternehmen in Frage kommt. Die im Consulting gewonnenen Erfahrungen dürften für beide Seiten von hohem Wert sein. Gleichzeitig wird Platz für frischen Nachwuchs geschaffen und damit neue Ideen und Veränderungsbereitschaft ins Haus geholt.
Und noch ein Argument spricht für das Inhouse-Consulting: Laut Studie der European Business School stehen 95 % der Konzernmitarbeiter der Einbindung interner Berater aufgeschlossen gegenüber, während 74 % die Einbindung externer Berater eher zurückhaltend beurteilen.
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